Planeación estratégica -Sus procesos, peligros y beneficios-

Planeación Estratégica

Autor: C.P. José Luis Solorzano Mandujano *

Catedrático en la Universidad Tecnológica de Tijuana

Antecedentes

La planeación estratégica formal con sus características modernas fue introducida por primera vez en algunas empresas comerciales a mediados de 1960. En aquel tiempo, las empresas más importantes fueron principalmente las que desarrollaron sistemas de planeación estratégica formal, denominados sistemas de planeación a largo plazo. La idea de que todo directivo debería tener un conocimiento básico tanto del concepto como de la práctica de la planeación estratégica formal se basa en un número de observaciones realizadas acerca de la dirección y el éxito en los negocios. La planeación estratégica está entrelazada de modo inseparable con el proceso completo de la dirección; por tanto, todo directivo debe comprender su naturaleza y realización.

Peter Drucker (1993) señala que:

“la medida de un ejecutivo es su habilidad de hacer las cosas correctas y hacerlas bien”.

Propone que el desempeño de un gerente sea juzgado mediante el doble criterio de la eficacia, la habilidad para hacer las cosas "correctas" y la eficiencia, la habilidad para hacerlas "correctamente".

Estos dos criterios tienen un paralelo con los dos aspectos de la planeación:

Establecer las metas correctas y después elegir los medios correctos para alcanzar dichas metas. Ambos aspectos de la planeación son vitales para el proceso administrativo.

Proceso para realizar una planeación estratégica

1. Declaratoria de la visión.

   Permite clarificar el direccionamiento de la empresa, es lo que pretende ser a largo plazo.

   Cuestiona al ¿qué queremos ser?

2. Declaratoria de la misión y formalización de valores.

   Es una manifestación permanente del propósito de ser de la empresa.

   Cuestiona o responde a la pregunta ¿cuál es nuestra razón de ser?

3. Detectar mediante un análisis externo y evaluar los acontecimientos y variables en el entorno de la empresa que identifiquen las oportunidades y amenazas. Para ello se requiere evaluar las fuerzas económicas, sociales, tecnológicas, gubernamentales, de la competencia, de los clientes y los proveedores de la empresa, tanto de los existentes como los que podrían ocurrir.

4. Realizar un estudio interno de los aspectos o variables que pudiesen existir, con la finalidad de identificar las capacidades con que cuenta la empresa y reconocer sus fortalezas y debilidades.

   Para la realización del análisis interno se ponderan los recursos con que cuenta la empresa, tanto los financieros, los humanos, los materiales y tecnológicos, entre otros.

5. Establecer los objetivos generales que definen el rumbo de la empresa, siendo estos a largo plazo.

   Estos objetivos deben estar concatenados con la misión y la visión, para que una vez hecho los análisis externos e internos, se capitalicen las oportunidades externas y fortalezas internas, y establecer acciones para superar las amenazas externas y debilidades internas.

6. Establecidos los objetivos generales, prosigue el diseñar, evaluar y seleccionar las estrategias que permitan lograr dichos objetivos.

Contenido del plan estratégico:

• Los objetivos específicos que direcciones a lograr los objetivos generales.
• Determinar las acciones o estrategias específicas a realizar para la consecución de los objetivos específicos.
• Destinar los recursos que se van a utilizar y su forma de distribución.
• Definir a los responsables de la ejecución de las estrategias.
• Elaborar un cronograma para calendarizar las acciones estratégicas y el tiempo para obtener los resultados.
• Cuantificar la inversión necesaria para la implementación de las acciones estratégicas.

La Importancia de la Planeación

Sin planes, los administradores no pueden saber cómo organizar a la gente y los recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qué es lo que necesitan organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cuándo y dónde se están desviando de su camino.

El control se convierte en un ejercicio útil. Con frecuencia, los planes erróneos afectan la salud de toda la organización.

Las organizaciones modernas son extremadamente complejas. Una empresa multinacional como General Motors, por ejemplo, tiene que coordinar las acciones de miles de empleados en todo el mundo. No debe, por lo tanto, sorprender que todos los administradores de todos los niveles desarrollen planes para guiar a sus subordinados hacia las metas que contribuirán a las metas generales de la organización.

Las organizaciones utilizan principalmente dos tipos de planes. Los planes estratégicos son diseñados por los altos ejecutivos y los administradores de mandos medios para lograr las metas generales de la organización, mientras que los planes operacionales indican serán implantados los planes estratégicos mediante las actividades diarias.

La formulación de la estrategia consiste en elaborar la misión de la empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organización, definir sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirán. Algunos aspectos de la formulación de estrategias consisten en decidir en qué nuevos negocios se participará, cuáles se abandonarán, cómo asignar recursos, si es conveniente extender las operaciones o diversificarse, si es aconsejable ingresar a los mercados extranjeros, si es recomendable fusionarse o constituir una empresa de riesgo compartido y cómo evitar una adquisición hostil.

Los posibles peligros de la planeación

Sobresalen dos: la ausencia de apoyo a la planeación por parte de la alta dirección y un "clima" en la organización no acorde con la misma.

Los peligros de la planeación son casi siempre cometidos por los administradores desatentos y las organizaciones disfuncionales.

Las causas subyacentes de los problemas de hacer que la planeación funcione, rara vez son las deficiencias técnicas del proceso de planeación o los enfoques analíticos; constituyen, más bien, problemas de la naturaleza humana".

1. La suposición de la alta dirección de que puede delegar la función de planeación a un planificador.
2. Al directivo le absorben tanto los problemas emergentes que dedica un tiempo insuficiente a la planeación a largo plazo, y el proceso se desacredita entre los otros funcionarios del staff.
3. Error en el desarrollo de metas factibles, como una base para la formulación de planes a largo plazo.
4. Omisión en asumir el compromiso en el proceso de planeación de la mayoría del personal de línea.
5. Falla al usar los planes como estándares en la valoración del desempeño administrativo.
6. Descuidar el fomento de un clima en la compañía que favorezca, a la planeación.
7. Asumir que la planeación corporativa de gran alcance es algo ajeno al proceso completo de administración.
8. Inyectar demasiada formalidad al sistema, que le haga falta flexibilidad, fluidez y simplicidad, restringiendo la creatividad.
9. Omisión de la alta dirección de revisar con las cabezas departamentales y divisionales, los planes a largo plazo que han desarrollado.
10. El rechazo continuo de la alta dirección de los mecanismos formales para tomar decisiones intuitivas que parecen entrar en conflicto con los planes formales.
11. Omisión de planes con enfoque sistemático.

El riesgo del compromiso

El asunto no es simplemente si la administración se compromete con la planeación. También es:

1. Si la planeación se compromete con la administración.
2. Si el compromiso con la planeación genera un compromiso con las estrategias y con el proceso de la elaboración de estrategias de planeación.
3. Si la propia naturaleza de la planeación favorece por sí misma el compromiso administrativo.

El riesgo del cambio

Se ha considerado que un clima adecuado a la planeación debe, a su vez, favorecer un cambio verdadero en una organización. Sin embargo, la realidad puede ser que la planeación impida más que promueva tal cambio y por lo tanto, llegue a destruir el mismo clima que clama requerir.

El riesgo de la política.

Un clima de actividad política estropea el mundo ordenado de la planeación, según un riesgo convencional. Sin embargo, de hecho, la planeación hace su parte para producir determinadas actividades políticas, mientras que otras actividades políticas, a veces hacen su contribución para promover un cambio progresivo en las organizaciones, a pesar de la planeación.

Para comprometerse en la planeación, una organización requiere ser capaz ya sea de controlar su ambiente, de predecir su curso o simplemente, de asumir su estabilidad. De otra manera, no tiene sentido establecer un curso inflexible de acción que constituye un plan.

Hay una interesante ironía en esto, porque la planeación carece de uno de los mensajes más importantes de Taylor. Este autor fue cauteloso para notar que los procesos de trabajo tenían que ser completamente comprendidos antes de que fueran programados formalmente.

Beneficios de una administración estratégica

Permite a las organizaciones ser más productivas que reaccionar ante las adversidades ejerciendo un mejor control en sus actividades.

Contribuye a formular estrategias con un enfoque sistemático.

Una de las más importantes aportaciones de la administración estratégica es el diseño del proceso en donde la comunicación es más importante que los documentos dado que los integrantes de la organización se identifican y comprometen, donde se establece un diálogo y participación para lograr mejores beneficios y desempeño organizacional e identificarse con su misión, visión y objetivos.

Además, de que las empresas que llevan su administración con los conceptos estratégicos son más exitosas y rentables, pues demuestran una significativa mejoría en sus ventas, rentabilidad y productividad.

Razones para que la planeación estratégica sea deficiente

Estructura deficiente en las recompensas, se resalta con mayor énfasis los buenos resultados y se omite o se olvida recompensarlos, es común castigar los malos resultados.

Dedicarle mayor atención a las cuestiones emergentes que dedicarle tiempo a la planeación.

Cuando la planeación no produce efectos mercadológicos se estima que es tiempo infructuoso el que se le dedica y no apreciarlo como una inversión.

Culturalmente las organizaciones evitan inyectar recursos en la planeación estratégica.

En ocasiones no existen los esfuerzos para formular un plan.

Sobreestimar el éxito pensando que las acciones marchan bien, pero éste no se garantiza por siempre.

Riesgo de fracasar.

Sustituir la experiencia de los colaboradores por la planeación formal.

Malas experiencias anteriores al diseñar un plan estratégico.

Considerar los administradores a la planeación estratégica como una amenaza por el interés personal, al considerar que es más eficaz un sistema anterior que hayan implementado.

Inseguridad de los administradores en sus capacidades para adquirir nuevas habilidades y asumir nuevas responsabilidades.

Tener diferentes percepciones entre las personas que desempeñan distintas actividades de trabajo u ocupan puestos diferentes.

CONCLUSIÓN

La Planeación Estratégica permite que la organización tome parte activa, en lugar de reactiva, en la configuración futura, es decir, la organización puede emprender actividades e influir en ellas y, por consiguiente, controlarlas.

El proceso de la Planeación Estratégica es más importante que los documentos resultantes, porque gracias a la participación en el proceso, tanto gerentes como trabajadores se comprometen a brindar su apoyo a la organización.

La falla en la planeación estratégica es propiamente en la formalización, los sistemas no hacen mejor las cosas o casi tan bien como las personas.

Es la falla de la previsión, de predecir discontinuidades, de programar para promover creatividad, de suplir los datos duros por los suaves, de hacer catálogos para manejar la dinámica. Ha llegado a ser claro que los sistemas no han logrado ofrecer mejores medios para manejar el gran cúmulo de información de los cerebros humanos; de hecho, a veces han empeorado las cosas.

C.P. José Luis Solorzano Mandujano

Catedrático en la Universidad Tecnológica de Tijuana

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