Eficiencia directiva delegar y eliminar actividades y procesos que no aportan valor.

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Eficiencia directiva delegar y eliminar actividades y procesos que no aportan valor

Autor: C.P.C. y M.I. José Mario Rizo Rivas
Blog del autor: mariorizo.com
Firma: Salles Sainz Grant Thornton

En todos los procesos y en todas las áreas existen ineficiencias u oportunidades de mejora, por lo que debemos de trabajar en equipo para promover la mejora continua, enfocando nuestros esfuerzos, a la identificación y eliminación de las ineficiencias o burocracia.

“Elimina actividades que consumen recursos y no producen valor para el cliente”

Las actividades que no agregan valor son inútiles y nocivas. Por eso, debemos eliminarlas sistemáticamente.

“Por eficiencia se entiende el uso más eficaz de los recursos de una sociedad para satisfacer las necesidades y deseos de las personas”.

Paul Samuelson

Este libro nace de la voluntad de contribuir a la renovación del conocimiento de la familia empresaria.

Los directivos efectivos se formulan frecuentemente dos preguntas acerca de sus actividades y el trabajo que ellos y su equipo realizan y si efectivamente está aportando valor o si estas pueden ser delegadas para ser más eficientes. “Exigir mucho tiempo no convierte una tarea en importante. A partir de este momento, recuerda esto: lo que haces es infinitamente más importante que cómo lo haces. La eficiencia sigue importando, pero es inútil si no la aplicas a lo correcto”. Tim Ferriss

Una actividad es todo aquello que consume recursos. Los recursos consumidos pueden ser tangibles (materiales, tiempo, dinero) e intangibles (motivación, esfuerzo, pasión, entrega, compromiso).

Valor es aquello que alguien aprecia. En actividades económicas nos referimos al valor como “lo que alguien está dispuesto a pagar” por tu producto. Ese alguien sería el cliente. Si el cliente no lo paga, es porque no lo aprecia, no le da valor.

Identificar el valor de las actividades es el primer principio de Lean. Si no sabemos cuál es, no sabremos hacía dónde vamos y podemos acabar en cualquier lugar.

1. ¿Qué tareas, acciones o actividades se pueden eliminar?

Los mejores directivos insisten en eliminar actividades inoficiosas e innecesarias. La consigna es: “Mientras menos hagamos por producir resultados, mejor hacemos nuestro trabajo”. En las organizaciones más deficientes de hoy, es especialmente crítico eliminar todos los trabajos y actividades que no agregan valor. Las burocracias crean normas, regulaciones y mucho papeleo innecesario. Con frecuencia estos no agregan valor al producto o servicio que ofrecen. En todo tipo de empresa hay actividades inoficiosas. Algunos ejemplos específicos son:

• Movimiento innecesario: excesivas idas al almacén y viceversa.
• Reuniones innecesarias e improductivas: reuniones que no tienen un propósito claro o una agenda, y que no representan el mejor método para lograr un objetivo. Es ciertamente improductivo esperar a la gente retrasada para dar comienzo a una reunión o tratar temas que no aportan valor.
• Trabajo innecesario: duplicación o pasos que no agregan valor en un proceso de trabajo.
• Aprobaciones innecesarias: requerir las firmas de ocho gerentes para una orden de compra o una solicitud de empleo, cuando basta con una o dos.
• Palabras innecesarias: utilizar 50 palabras para decir algo que se puede expresar con 10.
• Inventarios innecesarios: tener 1000 piezas de un producto en existencia cuando realmente se necesitan 100 (Artículos de limpieza, papelería etc.)

Los grandes atletas se desempeñan sin esfuerzo. No hay movimiento innecesario cuando le pegan a una bola de golf o cuando atrapan una pelota de béisbol. En forma similar, los mejores directivos no desperdician esfuerzos para manejar sus departamentos. Se eliminan las aprobaciones, el papeleo y las reuniones innecesarias, Se detiene la duplicación de esfuerzos. Se agiliza el flujo de trabajo. Este tipo de directivos formulan preguntas como: “¿Realmente necesita el consejo de administración, los accionistas, el equipo directivo o el cliente ese informe?: ¿es ese procedimiento realmente necesario?;¿cómo podemos simplificar esa operación?; qué pasos, funciones, tareas y procesos pueden eliminarse, sin sacrificar la calidad de los productos y servicios?; ¿esa actividad agrega valor o mitiga un riesgo? “, Su centro de atención está en cómo trabajar más inteligentemente, no más duro: cómo agregar valor al producto o servicio.

A la fecha sigue vigente lo que Jack Welch dijo:

“No es realista ni útil esperar que los empleados de una corporación deficiente cumplan con todos los informes, las revisiones, los presupuestos y las proyecciones que fueron patrones en tiempos más magnánimos”.

Si usted cree que se debe eliminar algo, hágalo. Si no está seguro, pregúntele a su cliente (interno o externo). La respuesta puede sorprenderlo. ¿Cuánta correspondencia que llega a su escritorio o computadora se va directamente a los archivos generales, mail eliminados o nunca vistos y menos tomar decisiones sobre esa información?

La segunda pregunta que se hacen frecuentemente los directivos efectivos es:

2. ¿Qué tareas o actividades puedo delegar?

¿Qué puntos de mi lista de cosas por hacer los puede desarrollar igualmente bien, o mejor, otra persona del equipo o la empresa?

Si alguien más es capaz de hacer la tarea, asígnesela. Los directivos inefectivos tienen la compulsión de hacerlo todo personalmente. Para ellos, ser productivo significa estar involucrado personalmente en el desarrollo de la tarea. Piensan que hacerlo uno mismo es la mejor señal de competitividad.

Por otra parte, los mejores directivos conocen la importancia de no hacer todo ellos mismos. Conocen la importancia de la delegación efectiva. El primer requerimiento de la delegación es determinar quién es capaz de manejar la tarea. Un directivo afirma: “Encárguele la tarea a la persona apropiada. Cree algo de tensión y desafío, pero haga que la meta sea alcanzable. Una advertencia: fíjese en no sobrecargar ni darles demasiado poco trabajo a sus subordinados. Se tiene la tendencia a estar asignando más y más tareas a los mejores realizadores. “Si quiere que se haga algo, encomiéndeselo a una persona ocupada”. Los mejores directivos evalúan la carga de trabajo de cada empleado antes de delegar trabajo adicional.

Al delegarle una tarea a un empleado, el directivo tiene que estar en capacidad de articular lo siguiente:

Lo que se necesita hacer y qué resultados o informes específicos, se esperan. Siempre que sea posible, mostrar ejemplos de lo que se espera ayuda a crear un entendimiento mutuo de la asignación.

Para cuándo se requiere el producto terminado, al igual que para cuándo tienen que cumplirse las metas intermedias.

Deben establecerse puntos de chequeo desde la primera vez que se asigna la tarea o el encargo.

“El directivo de escritorio vacío que admite no saber muy bien qué están haciendo sus colaboradores, no demuestra una delegación efectiva”.

Que recursos y autoridad tiene la persona para lograr su cometido. Muchos directivos y empleados han llegado a una conclusión importante: “La responsabilidad sin autoridad no funciona”.

La confianza en las habilidades que tiene el colaborador para hacer el trabajo. Uno debe tener la suficiente confianza en el empleado para dejarlo llegar hasta el fracaso, si esto fuera necesario, sin intervenir.

En ocasiones parece que es más fácil realizar el trabajo uno mismo, que pasar por todas las etapas de la delegación. Pero debe recordarse que, si uno no delega, tiene que hacer la tarea una y otra vez. “La administración consiste esencialmente en cambiar el punto de apoyo de la palanca, y la clave de la administración efectiva es la delegación.”  Stephen Covey

Las presiones y exigencias de los negocios aumentan diariamente para seguir siendo competitivos y cada día son diferentes los retos. El trabajo tiene que realizarse con menos personas y de manera más eficiente. En este ámbito, es imperativo que los directivos eliminen todas las tareas y actividades innecesarias. Solamente es necesario hacer las cosas que le agreguen valor al producto o servicio. La delegación es necesaria no sólo para que el personal se desarrolle, sino para evitar que se convierta en el cuello de botella del departamento. Stephen R. Covey, dice: “La delegación efectiva es quizás el mejor indicador de una directiva efectiva, sencillamente porque es fundamental para el desarrollo del personal y de la organización”.

C.P.C.  y M.I.  José Mario Rizo Rivas 

| Socio Director Oficina Guadalajara

Salles, Sainz – Grant Thornton, S.C.

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