Heredar nuestro patrimonio. Un paso entre el cielo y el infierno.
Un paso entre el cielo y el infierno
Un paso entre el cielo y el infiernoAutor: C.P.C. y M.I. José Mario Rizo Rivas
Blog del autor: mariorizo.com
Firma Salles Sainz Grant Thornton
Es en la segunda y la tercera generación que se hereda el patrimonio pero también se hereda una cultura inapropiada que potencialmente traerá los mayores conflictos que terminarán destruyendo el patrimonio, la empresa y, en varios casos, la familia, llegando así al infierno.
Es bien sabido que la mayoría de empresas de familia en el mundo no logran sobrevivir a la tercera generación. Sin embargo, lo que no se sabe es que el problema no lo comienza la segunda generación, sino que desde la primera se van generando las dinámicas inapropiadas que no ayudan a potenciar la sostenibilidad de la empresa por varias generaciones.
A través de diversos estudios se ha concluido que cuando las empresas familiares se profesionalizan, no me refiero aquí a la incorporación de externos profesionales, sino más bien a que cuando los miembros de la familia se vuelven profesionales incrementan sus niveles en comparación a competencia, sea ésta familiar o no, y se vuelven más rentables. Aquellas familias empresarias bien organizadas pueden lograr la perdurabilidad y mantener mayor rentabilidad que la competencia, en otras palabras, el paraíso.
“Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez una decisión valiente” Peter Drucker.
El nivel de desorden que en algunos casos introduce la familia a la empresa es parte de la cultura que hereda de la primera generación y que hasta el momento les ha funcionado muy bien. Sin embargo, cuando la empresa adquiere un tamaño mediano se encuentra en una posición diferente para que las siguientes generaciones puedan funcionar con las mismas características, en especial cuando la empresa se ha crecido y los niveles de complejidad aumentan en algunos casos de manera exponencial.
Es conocido que las mayores quiebras de compañías se dan en los momentos de crecimiento pues no se tiene la planificación adecuada y parte de lo que ocurre en esos momentos es que las dinámicas y la cultura que se hereda de la primera generación no es la adecuada para atender los nuevos retos que surgen con el paso del tiempo.
“No sobreviven las especies más fuertes, ni las más inteligentes, sino las que mejor se adaptan al cambio” Charles Darwin.
Parte de esas dinámicas, por ejemplo, se dan con el nepotismo que es una característica muy particular en las empresas familiares. El imponer un Gerente o Director por el hecho de ser de la familia pero que no tiene la experiencia, las habilidades o el liderazgo apropiado para dirigir la compañía en un momento crítico o la misma informalidad que le imprime la familia a un negocio que precisamente lo que requiere es una mayor formalidad o profesionalización para poder consolidar un sistema más complejo son factores que terminarán por destruir la empresa. Por otro lado, en algunos casos la falta de adaptabilidad a las nuevas realidades que imponen los mercados y los nuevos entornos económicos o la ausencia de planificar la sucesión ejecutiva de la empresa de la manera más apropiada, no necesariamente para la familia sino más bien lo que resulte mejor para la empresa, termina por destruir el patrimonio.
Lo cierto es que en situaciones como estas los buenos trabajadores buscan empleo en otras empresas. Finalmente, aquel empleado que se queda en la empresa es de un perfil bajo con lo cual contribuye al desmoronamiento del legado familiar. Es precisamente el empleado externo a la familia el que comenta que esta empresa se merece mejores propietarios dejando entrever una situación potencialmente peligrosa para la sostenibilidad de la empresa.
La continuidad de las empresas familiares por varias generaciones no se da de manera fortuita sino más bien es el resultado de la suma de esfuerzos continuos por todos y cada uno de los miembros de la familia de las diferentes generaciones a su debido tiempo. Así mismo, por la planificación adecuada y el desarrollo de estructuras funcionales acordes con los niveles de complejidad que se deben atender y llegando a reglas y acuerdos que permitan lograr una formalidad dosificada que requiere la organización para desarrollar una visión conjunta que permita consolidar un legado familiar.
“Un sueño no se hace realidad a través de magia: conlleva sudor, determinación y trabajo duro” Colin Powell.
C.P.C. y M.I. José Mario Rizo Rivas | Socio Director Oficina Guadalajara
Salles, Sainz – Grant Thornton, S.C.
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