Nueras y yernos: el dilema de integrarlos a la empresa familiar…
Nueras y yernos: el dilema de integrarlos a la empresa familiar
Autor: C.P.C. y M.I. José Mario Rizo Rivas
Blog del autor: mariorizo.com
Firma Salles Sainz Grant Thornton
“Una gran familia crea una gran empresa. Una gran empresa crea una gran familia”.
Gildo Zegna
¿Cuáles son las consecuencias de incorporar a la familia políticos en el negocio? ¿Y de excluirlos? Adoptar a nueras y yernos es una cuestión que debe ser examinada y estipulada; de lo contrario, la gestión y la propiedad familiar se dejan en riesgo.
Antiguamente era común que un pariente político entrara a la empresa familiar cuando se unía a la familia. Hoy en día, ni siquiera contraer matrimonio con un miembro de la familia empresaria implica este tipo de privilegios.
La exclusión de las parejas de hijos e hijas tiene una explicación multifactorial: en primer lugar, el índice de separaciones a nivel nacional pone en riesgo la estabilidad en la empresa. Según datos del INEGI, el índice actual de divorcios es de 22.3 por ciento, casi una cuarta parte de los matrimonios. En ese escenario, es imposible incluir a una persona dentro de una organización sin conocer con certeza cuánto tiempo permanecerá. ¿Cómo confiarle responsabilidades, compromisos, información sensible?
Además de los estratégico, puede existir una afectación en el ámbito de la gestión: admitir a una nuera o yerno sólo por su condición de parentesco puede lastimar a la organización, tanto a los trabajadores no familiares como a quienes sí lo son. El ambiente se predispone a una tensión, toda vez que el nuevo miembro no llegó a su posición por méritos profesionales, ni siquiera por pertenencia directa. Por tanto, hay una desconfianza permanente sobre su capacidad e intenciones, situación que paralelamente desgasta al nuevo miembro de la familia.
Nueras y yernos… ¿hasta dónde?
A pesar de las complicaciones antes consideradas, la decisión de incorporar corresponde a cada familia propietaria y a su particular contexto. Si la decisión consensuada entre toda la familia directa es que sí se admita a los nuevos parientes políticos, lo recomendable es establecer márgenes. Y no de manera reactiva, sino de forma institucional, a través del protocolo familiar.
Los tres aspectos básicos para considerar en la regulación son:
[sociallocker id=»40153″]
- Los límites de integración. La definición debe aclarar si las nueras y yernos pueden trabajar en la estructura de la organización o si también tendrán en derecho de participar de la propiedad familiar y bajo qué reglas. Al mismo tiempo, debe establecerse si participarán en los órganos de gobierno corporativo.
- La retribución. Si se decide que no sea accionista, existen mecanismos de compensación para el familiar político, como un pago superior al del mercado. Sin embargo, hay que ser valorar si la percepción salarial debe regirse por el nuevo parentesco o por méritos.
- La experiencia. El protocolo familiar tiene que establecer si la integración está supeditada a que el nuevo pariente cuente con un perfil académico y experiencia laboral para un cargo en la organización.
La institucionalización de los criterios en el protocolo también alivia la tensión entre los nuevos matrimonios, ya que la decisión de incluir a alguien se despersonaliza y se ofrece igualdad de condiciones para ingresar.
Asimismo, el protocolo tiene que definir el tema de capitulaciones matrimoniales, es decir, los acuerdos legales que sirven de base para reglamentar el patrimonio de los recién casados y cómo se van a usufructuar los bienes.
La preparación
La segunda y tercera generación, es decir, los hijos y nietos en una familia empresaria, deben mantener la conciencia de lo que su posición en la familia implica. Aún cuando decidan no pertenecer a la estructura del negocio familiar, para desarrollarse profesionalmente en otro ámbito, tienen que responsabilizarse por el aspecto patrimonial en el que están envueltos para, a su vez, tener la capacidad de contagiar esa pertenencia a quienes sean sus cónyuges. Es otras palabras, deben asumir que, cualquiera que sea su proyecto de vida, sus decisiones siempre estarán ligadas a la familia y la institucionalidad que la empresa establezca.
[/sociallocker]
El papel de los fundadores también tiene un carácter básico. La educación que fomenten entre los descendientes debe exaltar la misión y la visión de la empresa familiar, y en el momento en el que los jóvenes formalicen sus relaciones de pareja, tienen que apostar por un ambiente de respeto hacia el matrimonio y a las nuevas responsabilidades que éste implica.
La armonía en la empresa familiar es una suerte de competencia donde el objetivo es mantener los equilibrios entre los diferentes jugadores, incluidos los que se van incorporando en el camino. En palabras de Henry Ford: “Juntarse es el principio, mantenerse juntos el progreso, trabajar en equipo, es el éxito”.
[kkstarratings]
C.P.C. y M.I. José Mario Rizo Rivas | Socio Director Oficina Guadalajara
Salles, Sainz – Grant Thornton, S.C.
Niños Héroes 2971 | Col. Jardines del Bosque | 044520 | Guadalajara, Jalisco México
T +52 (33)3817 4480, +52 (33) 3642 1290 Ext 128 | F +52 (33)3817 4136
E Mario.Rizo@mx.gt.com | W www.grantthornton.com
Ponemos a tu disposición los libros escritos por el Maestro Mario Rizo:
