Mi Negocio. Conflictos entre el sistema familiar y el sistema empresarial

Entre casa y oficina.

Conflictos entre el sistema familiar y el sistema empresarial

Autor Colaborador: MARIO RIZO

Blog del autor: mariorizo.com

Firma Salles Sainz Grant Thornton

“El espíritu de grupo es lo que da a muchas empresas una ventaja sobre sus competidores”.

George L. Clements

Generalmente, cualquier compañía comienza como un pequeño negocio familiar. Con el paso del tiempo, con algo de suerte y mucho trabajo, este va creciendo y aumentando la envergadura de sus operaciones, algunas veces al grado de alcanzar dimensiones ni siquiera imaginadas por el fundador. “Las oportunidades pequeñas son el principio de las grandes empresas”, decía Demóstenes.

Sin embargo, no todo es miel sobre hojuelas: el aumento de tamaño conlleva algunas complicaciones que dificultan la administración y la operación de la empresa. Cuando una compañía ha alcanzado estas dimensiones, las familias propietarias pueden optar por diferentes opciones para su futuro: llevar la administración del negocio, asumiendo todas las implicaciones; ceder la administración a terceros; o, en el más extremo de los casos, vender la empresa.

En este artículo nos concentraremos en realizar una comparativa entre las compañías cuya dirección está en manos de los propietarios (es decir, los sistemas familiares), y aquellas que siguen un sistema empresarial. Ciertamente, cada uno tiene ventajas y desventajas, y precisamente de esto nos ocuparemos.

En las etapas tempranas de una empresa familiar, es decir, en sus inicios, o cuando comienzan a crecer, existe un gran entusiasmo de la familia; también se dan otras condiciones que resultan muy favorables, como:

a) trabajo intenso por parte de los miembros,

b) lealtad a la empresa,

c) compromiso con las metas empresariales,

d) confianza entre los integrantes de la familia, así como

e) una visión a largo plazo.

Por otro lado, existen temas de preocupación como la sucesión, la gestión del crecimiento y el patrimonio de la compañía.

Características y principales diferencias entre los sistemas familiares y empresariales

Características	Sistema familiar	Sistema empresarial
Visión	Se mira al interior de la empresa.	Visión y atención al exterior.
Bases	Las emociones tienen altas repercusiones en la compañía.	Están basados en los resultados, se requiere cierta insensibilidad.
Aceptación de propuestas, proyectos, personas, etc.	Incondicional a las ideas del propietario.	Condicionada a la viabilidad y desempeño.
Dirección	Puestos vitalicios.	Puestos temportales, la permanencia dependerá del desempeño.
Resistencia al cambio	Mayor resistencia, tendencia a preservar la armonía familiar.	Se busca la mejora contínua aunque se generen conflictos.
Reclutamiento de personal	Se procura que los puestos sean ocupados por integrantes o amigos de la familia sin tomar en cuenta la aptitud.	Se busca el indivio más capaz y competente que cubra con el perfil del puesto.
Salario	De acuerdo a las necesidades del miembro de la familia.	A valor de mercado y de acuerdo al desempeño.
Patrimonio	Se considera un derecho de sus integrantes.	Se ofrecen porciones a empleados clave para incentivar su actividad.
Evaluaciones	Se privilegia a los integrantes de la familia.	Evaluaciones objetivas, estructuradas y orientadas a impulsar a los de alto desempeño.
Entrenamiento y capacitación	Se busca satisfacer las necesidades de desarrollo individual de los integrantes.	Se pretende satisfacer las necesidades de la empresa.

Dirección y comunicación en empresa familiares

En una empresa familiar, las ambiciones y capacidades de sus fundadores fijarán el rumbo de la empresa. Desafortunadamente, las aspiraciones de los dueños no siempre estarán en armonía con las necesidades del negocio, y esto limitará su crecimiento y funcionamiento. Por lo tanto, la comunicación es un factor clave que no debe descuidarse para alinear expectativas. Las reuniones, asambleas, políticas explícitas y procedimientos documentados, así como la claridad y la sinceridad en la comunicación, contribuirán a un mejor funcionamiento de la organización.

Sucesión: ¿cuáles son sus implicaciones?

La sucesión es inevitable, no solamente por cuestiones de edad, sino debido a la maduración y el crecimiento permanente de la compañía. Aunque el fundador haya tenido la capacidad de liderar e inspirar a los miembros de la organización, el simple hecho de que la empresa haya crecido tanto complicará que todas las decisiones sean centralizadas, es decir, el fundador no puede atender todos los aspectos de la compañía. La sucesión es uno de los temas más preocupantes en las empresas familiares, debido a diferentes factores:

Aversión al cambio: Los fundadores se muestran sordos a las críticas constructivas y se oponen a las estructuras no centralizadas, lo que dificulta el manejo de la empresa.
Autoritarismo: Estructura de control verticalista, negativa a la delegación de responsabilidades, y desinterés en métodos analíticos de planeación.
Apego a la empresa: Los fundadores se aferran a la empresa, lo que dificulta el trabajo de sus sucesores.
Superioridad: El empresario o fundador tiene muchas maneras racionales de frenar una transición, por ejemplo, con el argumento de que no hay nadie suficientemente capacitado para asumir el control de la compañía.

Implicaciones de la sucesión

Antes que nada, será necesario preguntarse si el sucesor tiene las habilidades para administrar la compañía, y si es posible que una persona fuera de la familia esté más preparada asumir ese rol. Luego de la sucesión, otro aspecto que es importante definir es el lugar que ocuparán los fundadores dentro de la empresa. En la mayoría de los casos, el alejamiento del fundador de la empresa constituye, de un modo u otro, la mejor alternativa para lograr la supervivencia de la misma.

Soltar el control del negocio es complicado. La transición tiene un alto valor simbólico e impacta grandemente en la moral de la empresa, por lo que no se le debe restar importancia. La sucesión requiere de una gran inversión emocional, aunque, desde el punto de vista racional, quizá sea lo mejor para la empresa y para el fundador.

Gestionemos el crecimiento

La planeación estratégica es fundamental en este contexto, debido a que el crecimiento de la compañía puede ser obstaculizado por los requerimientos de la familia. La participación para la planificación estratégica debe provenir de la gerencia, una que sea capaz de manejar debates y críticas significativos sin ser vista como una amenaza a la familia que posee la compañía (y también de miembros de la familia que trabajen en la empresa y cuyas aportaciones deben considerarse). Se debe favorecer el consenso, buscando un proceso de toma de decisiones participativo, que incluya las diferentes opiniones y que propicie la cercanía entre los empleados y la empresa.

Conflictos de interés y participación

Por la relación que existe entre los integrantes de una empresa familiar, los conflictos dentro de la compañía se tornan más complicados. Esto porque, como se señaló anteriormente, muchas veces las necesidades de la empresa no corresponden a las necesidades de la familia; por lo tanto, existe un gran potencial de conflicto.

Es necesario que la familia tome una actitud proactiva para resolver las disputas antes de que se salgan de control. La relación entre la familia y la gerencia debe ser cuidadosamente administrada, desarrollando procedimientos explícitos de resolución de conflictos. Debe comunicarse por escrito y con claridad a todos los empleados desde el comienzo.

Para establecer soluciones más duraderas y prácticas, debemos entender la relación interactiva entre los miembros.

Valores familiares en la empresa

Los valores que posee una familia pueden constituir una poderosa manifestación frente a los empleados, clientes y proveedores. Contar con principios claramente articulados, para ser utilizados como parámetros, puede construir las bases para las relaciones y decisiones futuras; es decir, toda una cultura de trabajo que sirva como guía para actuar ante diferentes situaciones.

En los momentos difíciles o de cambio, las familias y sus empresas se apoyan en una serie de valores compartidos. Estos suelen describirse como valores “vividos”, en contraste con los valores “adoptados”, mismo que no siempre sobreviven a las etapas difíciles.

Integrantes de la empresa y externos a la familia

Es primordial que las empresas reconozcan que pueden necesitar perfiles ajenos a la familia para cubrir posiciones estratégicas dentro de la compañía. Se deben determinar de qué carencias padece la familia, y para las cuales el personal externo debe ser reclutado.

Una compañía controlada por la familia puede otorgar participación en el patrimonio para empleados no-familiares que ocupen roles estratégicos en la empresa. Se debe fomentar la evolución de estos individuos con planes y oportunidades de carrera. Una cuestión importante es cómo determinar cuál es un justo y apropiado método de remunerar al personal, independientemente de sus antecedentes o su relación con el fundador.

Los dueños/administradores de las empresas deben ser conscientes de las responsabilidades hacia su familia extendida, es decir, sus empleados.

Estructura organizacional de empresas familiares

“Donde hay una empresa de éxito, alguien tomó alguna vez una decisión valiente”.

Peter Drucker

En las empresas familiares, es fundamental entender que, para el fundador, su empresa representa el símbolo tangible de su éxito, y adquiere una importancia emocional mayor que una simple forma de obtención de utilidades.

En la organización familiar, el poder que cada integrante posee depende de la cercanía que tiene con el fundador. Estas relaciones cambian permanentemente y crean un entorno plegado de implicaciones políticas, lleno de coaliciones y conspiraciones. Cuando una empresa crece, es necesario que exista una estructura más funcional que permita la toma de decisiones objetiva e imparcial y evite la confusión y la dependencia permanente con el propietario por parte de los subordinados.

Las empresas familiares suelen tener un sistema de información y control defectuoso, o incluso carecen de él. No existen reglas, estándares o métodos para crear procedimientos formales; se utilizan de criterios personales y subjetivos con fines de medición y control. Las descripciones de los puestos de trabajo y de las responsabilidades asociadas son deficientes o inexistentes. Esta situación contribuye a aumentar la incidencia de los conflictos y la ambigüedad de los roles, los que a su vez conduce a una disminución de la satisfacción laboral, de la confianza en uno mismo, y a un alto grado de tensión en el trabajo, de sensación de inutilidad y de desconfianza en la empresa.

Conclusiones

Para que una organización familiar trascienda, es fundamental anteponer las necesidades de la empresa a los intereses de la familia y actuar objetivamente cuando estos no coincidan. Los fundadores deben evitar terquedades y mostrarse abiertos a nuevas ideas y consejos, con humildad, y evitando la recurrente frase: “Lo hacemos de esta manera porque siempre lo hemos hecho así”.

Se debe entender que, si se atienden prioritariamente los intereses familiares por encima de los requerimientos de la compañía, se conducirá a la empresa irremediablemente al fracaso, arrastrando consigo el bien de la propia familia. Por lo anterior, es vital definir en un documento las reglas del juego, mejor conocido como “protocolo familiar” o “estatutos de la familia”.

¿Llevar el negocio como en la casa?. Conflictos entre el sistema familiar y el sistema empresarial.