Diagnóstico situacional en la identificación de los problemas de las empresas familiares.
La importancia del diagnóstico situacional en la identificación de los problemas de las empresas familiares.
Autor: C.P.C. y M.I. José Mario Rizo Rivas
Blog del autor: mariorizo.com
Firma: Salles Sainz Grant Thornton
El diagnóstico situacional de la empresa y la familia consiste en tomar conocimiento de la situación en la que se encuentran en la actualidad para identificar los problemas existentes y su importancia relativa. Una vez identificados los problemas se analizan las causas o factores que los determinan, y también las perspectivas de continuidad de la empresa si persisten dichos problemas.
El análisis situacional es importante porque:
- Proporciona el punto de partida de la planificación estratégica; es decir, define los procesos futuros de las empresas.
- Reúne información sobre el ambiente externo e interno de la empresa para su análisis, y posterior pronóstico del efecto de tendencias en la industria o ambiente empresarial.
- Conforma un cuadro de la situación actual de la empresa familiar, permitiendo obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones para controlar las debilidades, enfrentar las amenazas y aprovechar las oportunidades utilizando las fortalezas de la compañía.
- Establece la relación que existe entre la empresa familiar con sus dueños, clientes, proveedores, intermediarios y la competencia.
La causa fundamental que hace que una empresa familiar sea diferente a cualquier otra que no tenga tal condición, es el entramado de relaciones personales que subyacen en ella. Los miembros de una misma familia deben armonizar relaciones económicas con relaciones afectivas, lo que a veces no resulta fácil. Dicho de otra forma, tienen que conciliar su condición de miembros de una misma familia con la de socios, jefes o empleados de una empresa, dando con frecuencia origen a conflictos. Veamos algunas de las situaciones que suelen presentarse.
Confusión de roles: En primer lugar, puede cometerse el error de confundir la condición de heredero o de socio con la de trabajador. Si no se tienen claros los límites entre ambas funciones podrá ocurrir que el heredero o socio, por el mero hecho de serlo, se crea con derecho a desempeñar un puesto de trabajo en la empresa, independientemente de su capacitación, o de que exista un puesto vacante; que su retribución como trabajador de la empresa se establezca en función de sus necesidades, y no con criterios objetivos, lo que desmotivaría a otros trabajadores que ocupen un puesto de trabajo similar y cargaría a la empresa con un costo innecesario; que esa retribución sea inferior a la que podría percibir en cualquier otra empresa, lo que desmotivaría al propio familiar empleado en la empresa, que estaría tentado a trabajar en otro sitio en el que la retribución sea más acorde con sus funciones; o que, cuando sean varios los herederos que trabajen en la empresa, todos se crean con derecho, no sólo a trabajar en la misma sino también a percibir idéntica retribución, al margen de que su formación o el puesto de trabajo ocupado sean o no equiparables.
Derechos familiares: En segundo lugar, puede confundirse la condición de heredero o de socio con la de empresario. Cuando se confunden estos roles suele suceder que todos los herederos o socios, al margen de su capacitación, se crean con derecho a ser el sucesor o nuevo líder de la empresa; o que todos los herederos se crean con derecho a participar, en condiciones de igualdad, en la propiedad de la empresa.
Falta de claridad en el manejo de recursos: El tercer error puede ser confundir las cuentas de la empresa con las de la familia. En tal caso podría ocurrir que parte de los gastos de la familia los cubra la empresa directamente (confusión de “bolsillos); que la empresa reparta dividendos en función de las necesidades de la familia, con olvido de las necesidades de capitalización o financiamiento de la empresa; o que se confunda el patrimonio familiar y el empresarial, y, como consecuencia de ello, el patrimonio afecto a las actividades empresariales del grupo (actividades de riesgo), y el no afecto a éstas, que no debería estar sujeto a dichos riesgos .
Puntos de vista diferentes o problemas comunes: Desde el punto de vista de las relaciones entre el fundador y sus hijos pueden producirse discrepancias por la designación del sucesor en la gestión de la empresa (lucha por el poder); por la forma en que el fundador prevea distribuir la propiedad de la empresa (lucha por la propiedad); y, por último, por los criterios empresariales que serán aplicados para dirigir la empresa durante el período de tiempo en que, normalmente, coincidan trabajando en ella el fundador y los hijos (aquél puede no apreciar suficientemente el criterio de sus hijos, porque considere que tienen poca experiencia, y éstos pueden hacer lo mismo con el fundador, porque piensen que se ha quedado desfasado).
Si ampliamos el abanico de las relaciones familiares para incluir a los hermanos, cuñados, primos, tíos o sobrinos (en función de la generación en que se encuentre la empresa) las diferencias podrían surgir por la sucesión en la propiedad (herencia), por la designación del sucesor en la gestión de la empresa (nuevo líder), por las responsabilidades de cada uno en la empresa y, en último lugar, por su retribución.
Si, por el contrario, nos circunscribimos al ámbito de las relaciones entre el empresario y su cónyuge, podría suceder que ambos no estén de acuerdo en la situación de los hijos respecto a la empresa (si entran o no a trabajar en la misma, los requisitos a cumplir para ello, sus responsabilidades profesionales, su retribución, etc.), o en la designación de quien o quienes hayan de ser los sucesores, tanto en la propiedad de la empresa como en su gestión.
Por último, y para terminar esta breve enumeración de posibles fuentes de conflicto, podría suceder que los directivos de la empresa no pertenecientes a la familia no aceptaran al nuevo líder de aquélla, designado por la familia y el Consejo de Administración, o que se sientan agraviados con relación a los miembros de la familia por sus responsabilidades en la empresa o por su retribución.
Como puede apreciarse, la designación del sucesor se encuentra presente, y por tanto puede ser fuente de conflictos en todos los ámbitos de relación que hemos indicado. Esto nos da idea de la importancia que el proceso de sucesión tiene en la empresa familiar.
Los problemas se pueden detectar:
- De forma directa, mediante señales en el entorno.
- A través de variaciones en el comportamiento histórico de la empresa o familia (Necesario el uso de indicadores para la empresa)
- Anticipándonos a las tendencias e indicadores de riesgo de las empresas familiares.
Cuando se produce la confusión de límites entre familia y empresa se originan, por razones evidentes, problemas y tensiones en el núcleo familiar. Esos problemas y tensiones se trasladarán –inevitablemente- a la empresa familiar y el resultado será: (i) el deterioro de las relaciones personales entre los miembros de la familia (costo personal), y (ii) la depreciación de las funciones de la Junta General y del Consejo de Administración, a los que se trasladarán las luchas familiares, con los consiguientes problemas en cuanto a la gestión de la empresa (costo empresarial).
El tratamiento de estos problemas pasa por la elaboración de un protocolo familiar. Este documento, que es un acuerdo marco firmado entre los miembros de la familia que sean (o previsiblemente vayan a ser) propietarios de la empresa, posibilita, entre otras cosas, que la familia empresaria explicite los límites entre familia y empresa, que los miembros de la familia empresaria acepten esos límites y los respeten y, por último, que se expresen las reglas de gobierno de la empresa familiar y de la familia empresaria.
En aquellos supuestos en que no existe protocolo familiar y, por lo tanto, no están explicitadas y aceptadas las reglas de juego, las posibilidades de confusión entre el ámbito familiar y el empresarial son mayores. Y las consecuencias claras: el riesgo de desaparición de la empresa y desintegración familiar aumenta de manera significativa.
Para lograr un crecimiento sano y sostenido de la empresa familiar es fundamental elaborar una planeación estratégica que contemple los temas de sucesión e institucionalizar las relaciones entre empresa y familia, y antes de ello, se debe realizar un diagnóstico situacional de la familia y el negocio para conocer en qué situación se encuentran.
Las empresas familiares que han logrado trascender con éxito son aquellas que, con disciplina y constancia, aplican las metodologías descritas para enfrentar y superar los retos de un mercado cada vez más turbulento, combinado con las características de las nuevas generaciones.
[kkstarratings]C.P.C. y M.I. José Mario Rizo Rivas
| Socio Director Oficina Guadalajara
Salles, Sainz – Grant Thornton, S.C.
Niños Héroes 2971 | Col. Jardines del Bosque | 044520 | Guadalajara, Jalisco México
T +52 (33)3817 4480, +52 (33) 3642 1290 Ext 128 | F +52 (33)3817 4136
E Mario.Rizo@mx.gt.com | W www.grantthornton.com
