Evaluación del desempeño. Punto CLAVE para el crecimiento de tu capital humano.



LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO CLAVE PARA

AYUDAR EL CRECIMIENTO DEL CAPITAL HUMANO

Autor: C.P.C. y M.I. José Mario Rizo Rivas
Blog del autor: mariorizo.com
Firma: Salles Sainz Grant Thornton

Twitter: @mariorizofiscal

Hay dos propósitos principales detrás de una evaluación del desempeño de un colaborador. El primero es darle retroalimentación periódica sobre su desempeño y sus áreas de oportunidad para seguir creciendo. Esta evaluación influye en el sueldo, bonificaciones y potencial de promoción. El segundo propósito es ayudar a cada individuo a mejorar o, si su desempeño es destacado, mantener su alto nivel de eficiencia, rendimiento, efectividad y productividad.

“Decida qué hacer y hágalo; decida qué no hacer y no lo haga. La evaluación de prioridades, sin embargo, no es tan sencilla. Muchas veces las opciones no son blancas o negras, sino de muchos tonos grises. He descubierto que lo último que uno sabe es qué debe. “ John C. Maxwell

Cada vez con mayor frecuencia, los Consejos de Administración emplean las evaluaciones del desempeño para ayudar a su equipo directivo a desarrollar sus talentos y a trabajar mejor. Estos líderes visionarios contemplan tales evaluaciones como instrumentos de desarrollo a fin de guiar y motivar, y no como simples métodos para emitir juicios y determinar su esquema de sueldos y compensaciones.

Mario Rizo

La evaluación consiste en un acto de justicia, no se trata de tomar en cuenta y resaltar las deficiencias y errores de cada colaborador, sino de ponerlos en la balanza de la equidad juntamente con las fortalezas y aspectos positivos para lograr reafirmar su autoestima y confianza en sí mismo para su crecimiento y mejorar su rendimiento y por lo tanto de la propia empresa.

De esta manera se reconoce la universal necesidad de que las personas comprendan qué se espera de ellas en un cargo y cuál es su lugar en la organización. Ellen Wallach, sicóloga y consultora sobre plan de carrera, afirma que la mayoría de los directivos desean trabajar bien.

¡Nadie ingresa en una empresa y aspira a ser improductivo! Lo que necesita, pues, es alguien que le brinde su cooperación y respaldo para ayudarle a atacar este problema: ¿Cómo puedo cumplir y hacer mejor mi trabajo?

La actitud del ejecutivo de hoy hacia la evaluación del desempeño—que sea útil, en lugar de un mero juicio—subraya los diversos métodos, técnicas y estrategias que hoy se emplean en un número creciente de empresas. Estos conceptos se han visto muy influidos por las recientes revelaciones y prácticas de los profesionales en la esfera del desarrollo de recursos humanos.

Estos métodos, técnicas y estrategias han de varias de una empresa a otra, pero la filosofía básica de emplear las evaluaciones del desempeño para guiar y adiestrar se ha vuelto un elemento corriente de la estrategia administrativa y eficiencia operativa.

Cómo jugar su propia actitud hacia la evaluación

“En materia de relaciones humanas, la filosofía básica es tan importante como las técnicas específicas”, dice Carl Heyel, tratadista y consultor en el área de la administración de recursos humanos.

Enumera ocho interrogantes importantes que un evaluador debe formularse para juzgar si se halla ya en condiciones de evaluar a los demás:

  1. ¿Estoy preparado para ser justo y objetivo? ¿Corro el peligro de dejar que un incidente reciente influya indebidamente en mi evaluación de la persona que sigue en mi lista? De ser así, ¿debo postergar la tarea por un breve plazo?
  2. ¿Tengo miedo de que un posible evaluado me quite el puesto? Si tengo la sensación de que alguien me empuja, (a) ¿estoy seguro de juzgar esta situación de un modo realista?, y (b) de ser así, ¿estoy dispuesto a hacer un esfuerzo consciente para no dejar que influya sobre la evaluación que voy a dejar escrita?
  3. ¿Estoy convencido de que los métodos de evaluación y calificación de la empresa son los adecuados para medir el mérito? De no ser así, ¿puedo hacer algo al respecto, o acaso debo continuar la actividad tradicional?
  4. ¿Me he preparado suficientemente, mediante un examen minucioso de las guías de evaluación y otras ayudas con que cuentan los departamentos colaterales de la empresa?
  5. ¿Estoy entre los que dejan que la propia conveniencia influya en decidir si una persona está a punto de ser transferida de mi departamento? ¿Me mostraré reacio a dejar que mis operaciones se vean trastornadas temporalmente por la pérdida de una persona clave?
  6. ¿Estoy en condiciones de hacer caso omiso de rasgos de personalidad o hábitos que me disgustan personalmente, pero que no está demostrado que afectan el desempeño?
  7. ¿Evito instintivamente las discusiones con un subordinado sobre las críticas como yo las veo? ¿No poseo técnicas idóneas de conducción de entrevistas? ¿Descuido la posible ayuda de departamentos colaterales porque no quiero admitir que podría mejorar mis dotes de entrevistador?
  8. Aunque sostengo que estoy a favor de la evaluación por parte de los ejecutivos, ¿la postergo habitualmente a favor de asuntos más apremiantes?

La consultora de administración Wallach sigue una línea similar. Asesora tanto al evaluador como al evaluado en programas paralelos, a fin de que ambos estén preparados adecuadamente.

El mayor problema es que la mayoría de la gente no sabe lo que debe hacer. No se puede disparar a un blanco si no se sabe dónde está. Desde el momento que uno llega a la puerta de la empresa, debe saber cuáles son sus objetivos y cuáles sus responsabilidades. Necesita saber cómo van a medírselos, qué hace falta para obtener una calificación de desempeño excepcional, y cuáles son las prioridades de sus superiores.

Evaluar el desempeño del empleado para saber dónde está ahora es solo una parte del proceso; la otra parte, aquella donde fallan muchos líderes, es facilitar la mejora del rendimiento y ofrecer un consistente camino de mejora. Una empresa centrada en su capital humano tendrá que ser rica en la evaluación de las capacidades y de las tendencias individuales de cada uno de sus colaboradores.


C.P.C.  y M.I.  José Mario Rizo Rivas 

| Socio Director Oficina Guadalajara

Salles, Sainz – Grant Thornton, S.C.

Niños Héroes 2971 | Col. Jardines del Bosque | 044520 | Guadalajara, Jalisco México

T +52 (33)3817 4480,  +52 (33) 3642 1290 Ext 128 | F +52 (33)3817 4136

E [email protected] | www.grantthornton.com




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